從唱片業到航空業、再從通訊業跨入環保業......布蘭森和維京集團有勇無謀的探索旅程永不停歇！

本期目錄：

要素1：人才
要素2：打造品牌
要素3：履行承諾
要素4：從錯誤中學習
要素5：以創新開拓出前進之路
要素6：展現穩固的領導
要素7：負起社會責任

主題看板：

維京式領導（Virgin-Style Leadership）

對於領導，布蘭森憑藉的是他對人心的敏銳觀察。布蘭森認為，員工之所以離開一家好公司，最根本的原因是認為自己不被了解與重視。因此，布蘭森不但給予員工充分的發揮空間，也擅長啟發與激勵員工。

布蘭森指出：「我們尋找的員工，是那些被賦予更多職責後能變得更成熟、並且以更大熱情回應的人。」最經典的故事是集團之下一家唱片公司的總經理最早加入維京時，只是一位清潔人員；還有一位維京航空的女按摩師後來成為摩洛哥城堡飯店（Kasbah）的經理。維京的理念是設法從內部提拔人員，分割出來的新公司可以獨立運作，並擁有完全的掌控權，這也是另一項留住人才的誘因。

布蘭森相信人與工作之間的關係，心理層面的滿足永遠大過物質面的報酬。維京集團在澳洲成立的維京藍航空公司（Virgin Blue），會要求所有主管每隔3個月在清晨4點到機場報到，和行李托運人員一起工作，讓這些主管親身體驗第一線工作不為人知的辛苦以及難題。維京藍航空還有一項特別的獎勵，稱為「先發現，先解決」（First to Know, First to Fix），目的是讓員工在工作時有更大的自主權。如果空服員主動發掘問題，並在第一時間自行決定運用適當的方法解決問題，就能免費得到一張機票，員工可以選擇將這張機票送給任何人。因此，維京藍航空公司不需高薪挖角，一樣留得住人才；而且就平均薪資來看，維京並不具有太大的優勢。以維京藍航空公司為例，空服員平均年薪大約為4萬美元，而澳洲第一大航空公司澳洲航空（Qantas）空服員的平均年薪則有6萬6,400美元。

社會型企業（Social Business）

社會型企業的目標在於社會福祉，而不是一己之私。利潤對社會型企業固然重要，但獲利並非它們的最終目標。當社會型企業獲利時，除了償還原本投資人的資金之外，其餘獲利都會留在公司，用以達成它協助貧民的長期社會目標。最成功案例是孟加拉銀行家尤努斯（Muhammad Yunus）開創的「窮人銀行」，讓孟加拉數百萬的貧民得以擺脫貧困，尤努斯更榮獲2006年諾貝爾和平獎，使社會型企業這條路備受世人矚目。

布蘭森給自己的挑戰並不只侷限在創造世界紀錄，還有如何將維京集團的企業智能用於解決當前世界的各種社會問題。這些問題包括死於瘧疾與愛滋病的人數、照顧弱勢團體，以及世界正面臨全球暖化的浩劫。美國前副總統高爾在全球巡迴演講「全球暖化」時，曾拜訪布蘭森向他表示：「倘若布蘭森能帶頭宣傳二氧化碳減量，必能引起全球廣大的影響」。為此，布蘭森在2006年的9月29日成立「維京燃料」（Virgin Fuels）投資公司，且承諾將把10年內維京集團在運輸業的獲利投入生物燃料研究、開發、生產和銷售，此承諾的研發投資金額，預計將達30億美元。

對於溫室效應的影響，布蘭森說：「地球這個美麗無比的世界，代代相傳到我們手中，我們不能成為把環境破壞殆盡的一代。我們有責任把這個美麗的世界再代代相傳下去。」維京燃料投資公司研發生質燃料替代油的使用，藉此降低燃燒石油伴隨的二氧化碳排放量、減緩全球暖化的現象。在石油存量漸低的今日，維京燃料投資研發自然資源是被看好的投資趨勢，投資報酬指日可待。除了投資可能帶來的利益之外，生質燃料研發成功，更可確保燃料來源，穩定維京集團在運輸業上的成本結構。維京燃料的成立，與研發乾淨、可重覆利用的能源，讓營利與生態關懷同時發生，在追求經濟發展的同時，也能留下永續利用的自然環境。